New drugstore cialis australia online tablets-au.com with a lot of generic and brand drugs with cheap price and fast delivery.

Microsoft word - jeff_liker.doc

Jeff Liker, Toyota Way, Sven Jirby 2005-11-29
Jeffrey Liker om
THE TOYOTA WAY
Jeffrey Liker är professor i industriell teknik vid University of Michigan, Ann Arbor. Han har
studerat Toyotas produktionssystem i 20 år och publicerade år 2004 en best-seller: The
Toyota Way. I denna beskriver han 14 principer som ligger till grund för Toyotas
produktionsfilosofi, The Toyota Way.
Den 14 november 2005 föreläser han en heldag på Riksforum för förslag och förbättringar
som arrangeras för femte året i följd av C2 Management och Ständiga förbättringar. Denna
gång i samarbete med Toyota Sverige. Över 500 personer fyller konferenslokalen Rival vid
Mariatorget i Stockholm. Stora delar av industrisverige sitter på plats och lyssnar
uppmärksamt på Jeffery Liker i fem timmar.
Historien

”Allt vi gör är att se på tiden från det att kunden ger oss en order til ldess vi får betalt och
minska den tiden genom att ta bort det som inte tillför värde.” Taiichi Ohno

När den geniale fabrikschefen och produktionsteknikern Taiichi Ohno i början på 50-talet fick
uppdraget av sin VD att höja Toyotas produktivitet tio gånger verkade det som ett omöjligt
uppdrag. Ohno studerade Fords massproduktion och såg allvarliga svagheter.
Om man kunde utveckla idéerna om kontinuerliga materialflöden och ett flexibelt system för
enstycksproduktion som anpassades till kundernas efterfrågan så kanske…
Det började med vävstolar. Sakichi Toyoda var känd som Uppfinnarnas kung. Han hade
uppfunnit en mekanism som stoppade en vävstolsmaskin när tråden gick av. Hans son
Kiichiro Toyoda startade 1930 Toyota Motor Corporation. Han hade nya produktionstekniska
idéer:
”Just-in-time är grundprincipen i min plan. Regel är att inget gods ska fraktas för tidigt eller
för sent.”

Långt in på 80- och 90-talen var Toyotas ProduktionsSystem (TPS) okänt i västvärlden. Här fokuserade de masstillverkande företagen kostnaderna i stället för att koncentrera sig på hastigheten och att korta ledtiderna genom att eliminera slöseriet i varje led av processen. Liker gör en exposé över 1900-talets industriella historia som kan sägas starta när det rullande bandet sätts igång 1913 i Fords Highland Park-fabrik. På ett år ökar volymen från 100 till 1000 bilar. TPS tar fart under 50-talet och visar sin styrka för världen genom att bl.a. klara av oljechocken 1973 på ett mycket bättre sätt än konkurrenterna. En mellan GM och Toyota gemensamt ägd bilfabrik, NUMMI i Freemont som återinvigdes
1984, visade styrkan i TPS, även om spridningen inom GM-koncernen i övrigt gått oändligt
långsamt. Jag besökte fabriken 1990, imponerades mycket och trodde att spridningen inom
GM skulle gå snabbt. Icke så. Jantelagen är internationell.
Forskarna i the International Motor Vehicle Programme kom att mynta begreppet Lean
production
och i sin bok The Machine that Changed the World spred de Leanbudskapet över
världen.
Jaga spill

En av grundbultarna i TPS är att granska processerna med kundens ögon: ”Vad vill kunden
egentligen ha ut?” Kunden kan vara slutkunden eller den interna kunden längre fram i
produktionskedjan.
- Ohno insåg fördelarna med ett snabbt flyt i processerna, men det åstadkommer man inte om man inte undviker och eliminerar allt slöseri och spill. Och det är källorna till spillet vi måste få bort, säger Jeffrey Liker. Och spillet är de sju + en former av spill/waste/muda: 1. överproduktion – den värsta formen av alla som leder till alla former nedan 2. väntan – på verktyg, material, att en maskin ska bli tillgänglig 3. onödiga transporter – av material, färdiga produkter etc. 4. onödigt eller felaktigt utfört arbete – p.g.a. dåliga verktyg eller dålig process 5. onödigt stora lager av råvaror, produkter i arbete eller färdiga produkter 6. onödiga rörelser eller förflyttningar – som att leta verktyg eller information 7. misstag och korrigeringar – i form av onödig inspektion eller reparation 8. outnyttjad kreativitet – i form av förlorad tid, bortkastade idéer, icke genomförda förbättringar etc. Denna sista form av slöseri är Likers tillägg till den ”klassiska sju”.
Liker går igenom sin egen variant av det s.k. leantemplet med dess fundament av operationell
stabilitet, pelarna av just-in-time och jidoka (”kvalitet i varje led), taket med korta ledtider och
högsta kvalitet. Och i centrum står ständiga förbättringar som skapas av motiverade
människor, teamwork och eliminering av slöseri.
Föredraget bygger i övrigt på uppläggningen i Likers bok. De fjorton principerna sorteras
efter hans ”4P-pyramid”: philosophy, process, people&partners and problemsolving.

Filosofin

TPS vilar enligt Liker på 14 principer. Några är en del av det japanska kulturarvet medan
andra är specifika för Toyota.
Princip # 1: Basera besluten på långsiktigt tänkande, även då det sker på bekostnad av
kortsiktiga ekonomiska mål.

- Om vi jämför Toyotas och Fords s.k. missions, så ser vi skillnader. Toyota tänker alltid på lång sikt. I Ford ser jag en kortsiktigare attityd till t.ex. investeringar. Här påverkar aktieägaren också mer. Samhällsperspektivet betonas betydligt mer på Toyota, och det förmedlar sannolikt känslan
till medarbetarna att ha ett större uppdrag än att bara arbeta för pengar.
Processerna

De rätta processerna kommer att producera de rätta resultaten. Toyota är ett mycket
processorienterat företag utan att ha hamnat i de fällor som t.ex. många svenska
organisationer gjort: eviga kartläggningar, teoridiskussioner och få eller inga förbättringar.
När det gäller processerna hittar vi de flesta TPS-verktygen här. Men som Toyotas ordförande
Fuijo Cho säger: ”Många företag……tillämpar kaizen och andra TPS-verktyg. Men det
viktiga är att alla delar samverkar i ett system.”

Liker pekar på det gamla syndromet när vi analyserat våra processer: vi har fokuserat den
värdeförädlande tiden i stället för att betrakta hela processen som också innehåller sådant som
vi betraktar som Nödvändigt (men inte alltid är det) och sådant som är Slöseri.
Och så visar Liker den i Lean-sammanhang kända bilden av sjön med den höga vattenytan
som döljer stora lager, kvalitetsbrister, dålig ordning etc. Ohno sänkte vattennivån så fort
man tenderade att luta sig tillbaka på Toyota. ”Lite sadistiskt, men mycket effektivt”, som
Liker kommenterar lakoniskt.
Princip # 2: Skapa processflöden som för upp problemen till ytan.

- De flesta processer består av 90% spill och 10% värdeförädling. Det är grunden till att vi ständigt måste sänka vattennivån och skapa kontinuerliga flöden. Och att räkna ut takttiden – dvs. tillgänglig arbetstid genom efterfrågan – för den fungerar som hjärtslagen i organisationens blodomlopp. Om vi skapar ett system med en-stycks-flöden vinner vi många fördelar, menar Liker: vi bygger in kvalitet, skapar flexibilitet, säkrar högre produktivitet, spar utrymme, förbättrar säkerheten, höjer moralen och reducerar kostnaderna. Princip # 3: Låt efterfrågan styra, undvik överproduktion. - Tänk dig att du skulle tvingas tanka din bil efter en form av månadsplanering i stället för när det behövs. Det skulle inte fungera. Toyota har övergivit tanken på produktion av förväntad efterfrågan. Men ”flow where you can and pull where you must!”, säger Jeffrey Liker. Använd så enkla signaler, kanban, som möjligt för att signalera ”påfyllning”: ett pling och tom-tank-symbol på bensinmätaren, en tom låda, en gult blinkande lampa, ja, allt som är enkelt, uppmanar Liker. Princip # 4: Jämna ut arbetsbelastningen. Det finns tre former av slöseri enligt TPS: muda (icke värdehöjande slöseri), muri (överbelastning av människor och maskiner) och mura (stora ojämnheter i arbetsbelastning). En avgörande princip är synen på medarbetaren som gör det värdehöjande arbetet. - På Toyota är operatören en kirurg! Det är operatören som gör jobbet och han/hon ska ha fullständig support från chefer, specialister och teknik. Tänk er bilden av kirurgen som själv måste springa och hämta sina grejer! Om vi detaljstuderar hur de flesta operatörer tvingas arbeta, så ser vi absolut inga kirurgscener. Tvärtom! Princip # 5: Stoppa processen om så behövs för att lösa problem, så att kvaliteten blir rätt från början. I traditionell masstillverkning drar man sig i det längsta för att stoppa produktionen. På Saab Automobile i Trollhättan, där man nu infört det s.k. Toyotasnöret, har man insett betydelsen av att dra i snöret. Ibland för att förvarna att något riskerar att gå fel. Ibland för att stoppa allt ska bli rätt från början. Dyker problemet upp idag, så dyker det säkerligen upp i morgon. Bäst att åtgärda problemets rötter idag! andonsignalerna använder ofta trafiksignalernas fäger. Grönt = kör. Gult = se upp. Rött = Stopp, stanna! Idag har många lean-wannabees köpt in dyra andon-utrustningar men de vet inte hur de ska användas. Signalerna sker sällan. Om det signaleras kommer inga till hjälp. Man förstår inte att signalerna också kan användas förebyggande. Bandet behöver inte alltid stoppas. Princip # 6: Standardiserade uppgifter är en bas för ständiga förbättringar och för personalens delaktighet. En viss grad – ibland en hög grad - av standardisering är nödvändig för att säkra kvalitet och att bygga vidare med ständiga förbättringar. Henry Ford skrev 1926: ”Om du ser på standardisering som det bästa sättet att göra det idag, men som kan förbättras i morgon – då är vi på väg.” Detta synsätt stämmer precis på Toyota, anser Liker. En process kan egentligen inte förbättras förrän den är standardiserad. - Självklart betyder det massor vem som bestämmer standarderna och hur de utformas. Om det är jag själv som gjort den eller om en detaljerad instruktion krängs på som en tvångströja. Liker berättade hur han arbetade två dagar på den s.k. NUMMI-fabriken i Kalifornien: - Jag tyckte ett tag att de överdrev en smula när jag fick öva mig på att montera ett litet moment. Men när jag betänker hur jag gnetat för att lära mig min golfswing så… Princip 7: Kontrollera visuellt så att inga problem förblir dolda. Gör det rent och snyggt! Gör det synligt! Så kan man förstå den sjunde principen, den som trängt igenom många företag i form av Fem S: Sortera, Strukturera, Städa, Standardisera, Självdisciplin. Fem S bidrar till att göra problem och avvikelser synliga. Liker redogör i sin bok för hur enkelhet och koncentration kan vara en del av visualisering. En rapport ska helst få plats på två A4-sidor. Blir det för mer text orkar man inte läsa allt och idéer och fakta döljs. Princip 8: Använd bara pålitlig, väl utprövad teknik som passar personalen och processerna.

Toyota undviker att skaffa den allra senaste tekniken och vill vara 100% säkra att tekniken
fungerar innan den tas i bruk. IT tillåts inte styra arbetssätt. På Toyotas fabrik utanför
Toronto, som jag besökte i maj, hörde jag en chef berätta om hur orolig ledningen var för att
en ny mobiltelefon med stor informationsdisplay skulle hota en av de gyllene ledarprinciperna
på Toyota: gå och se efter själv med egna ögon om det är något problem.
Utveckla medarbetare och partners

Princip # 9: Odla ledare som verkligen förstår arbetet, lever efter Toyotas filosofi och lär
andra att göra det.

Toyota rekryterar sina ledare internt. De första USA-födda cheferna drillades i 15-18 år innan
de fick ta över ansvaret för egna fabriker.
Företaget har också en mycket traditionell, ”toppig” organisation. Basen är teamet som består
av fyra-fem medarbetare. Teamet har en teamleader vars viktigaste uppgifter är att assistera
teamet och rycka in vid andon-signaler.
- Denna teamleader ska ”helst inte” jobba på linen. Teamleadern kommer lite tidigare till arbetet och går lite senare. Jag anser att denna teamleader är en av hemligheterna till att linen fungerar så fantastiskt. De assisterar ”kirurgerna” och arbetar aktivt med att processen ska flyta och att eliminera spill och strul. En group Leader har ca 5-8 teamleaders sig underställda. Kan göra alla jobb inom området. Därefter kommer en Assistant Manager i hierarkin och därefter en Manager som har ca 4-10 underställda Assistant Managers. Här är egentligen första linjens chef. Jag häpnar och tänker på den första linjens chef på Volvo Torslanda som jag intervjuade för ca 15 år sedan som hade 110 medarbetare… Och trots – eller är det tack vare (?) – denna tämligen hierarkiska och tämligen funktionella uppbyggnad är Toyota ett mycket processorienterat företag. Men utan processägare och andra med huvuduppgift att se till flyt i flödena. Processerna är allas uppgift och ansvar. Här fungerar det i praktiken… - Ledare på Toyota ifrågasätter inte filosofin. De lever och utvecklar den, säger Liker. Jag kommer att tänka på Karl Kusturak, General Manager på Toyotas fabrik TMMC utanför Toronto som hade varit chef på GM i flera år och som sade: ”Det är inte så svårt att vara ledare här på Toyota. Här finns systematiken, vårt stödjande produktionssystem och den höga graden av delaktighet bland medarbetarna. Som ledare får vi stöd av systemet och kulturen. Och vi förväntas stödja våra team. Det handlar om teamwork helt enkelt.” Princip # 10: Utveckla enastående människor och grupper som följer företagets filosofi. ”Innan vi bygger bilar, bygger vi människor” är ett vanligt citat inom Toyota. Och det handlar om ett långsiktigt kulturbygge. Somliga element skulle måhända ha svårt att passa in i en svensk miljö. Till exempel systemen med Perfect Attendance Award – hur perfekt närvaro som medarbetarna har. Här räknar man på årets alla dagar, och ca 50-60% av medarbetarna har 100 % närvaro hela året. På Toyota är man också tuffare och mer medveten om hur man skapar bra arbetsceller: eliminera fysiska avstånd, ta bort stolar att sitta på, kräv mångkunnighet av alla och förvänta gemensam problemlösning och stöd där det behövs. Princip # 11: Respektera partners och leverantörer genom att utmana dem och hjälpa dem att bli bättre. Toyota lever i en storfamilj med sina partners och leverantörer. De måste alla gå i samma takt. Det vore helt främmande för Toyota att skjuta över problem eller kostnader på sina partners. Företaget kan aldrig bli bättre än sina partners. Därför måste deras partners bli –helst – lika bra. På planet från Kanada i våras mötte jag en bilhandlare som numera sålde Toyota. Han var entusiastisk medlem av den nya storfamiljen och menade att skillnaden var som natt och dag jämfört med erfarenheterna från tidigare bilföretag: - Om jag ringer och påpekar ett problem med någon bil t.ex. så kommer någon från Toyota i sporrsträck så fort som trafiken medger. I love being a partner to Toyota. But it is not a honeymoon all the time. Sometimes it´s a tough love.
Gå till rötterna vid problemlösning

Liker berättar om Taiichi Ohnos cirklar. Han brukade rita upp en kritcirkel på golvet och
placera sina lärjungar i den med uppmaningen att observera så mycket de kunde utan
förutfattade meningar och att ofta fråga Varför? fem gånger. Sedan kunde han återvända efter
två timmar och intervjua den utmattade betraktaren. Och uppmana denne att fortsätta
observera i två, fyra, sex eller åtta timmar…
Om man får peka på några principer som lite heligare än andra så är det denna:
Princip # 12: Gå och se efter med egna ögon för att förstå situationen ordentligt.

Lita inte på andras ögon, uppfattningar och omdömen – om du kan undvika det. Gary Convis,
den förste USA-födde ordföranden för Kentuckyfabriken, flyttade ut sitt kontor i fabriken.
När jag senast besökte Saab Automobile i Trollhättan, konstaterade vår Lean-guide Erik
Sveide förnöjt att någon ryckt i snöret och att det inom några sekunder svärmade av chefer
runt om problemet.
Princip # 13: Fatta beslut långsamt och i samförstånd, genomför dem snabbt.

En amerikansk chef i Kentuckyfabriken berättade för Jeff Liker: ”Om vi amerikaner får ett år
på oss att planera något, så har vi börjat att implementera efter tre månader. Sedan ägnar vi
massor av tid åt att rätta till misstagen. Om Toyota får samma tid på sig ägnar de nio till tio
månader åt planering, sedan gör det ett pilotförsök. Efter ett år är de igång utan kvarvarande
problem.”
Beslut på Toyota bör ta hänsyn till många alternativa lösningar. Beslutsfattandet underlättas av att det ska kunna kommuniceras kort och koncist. Ett beslutsunderlag ska kunna sammanfattas på två A4-sidor: rubrik, bakgrund, nuvarande situation, rekommendation, genomförandeplan och plan för uppföljning. Plan-Do-Check-Act i miniformat. Princip # 14: Bli en lärande organisation genom att oförtröttligt reflektera och ständigt förbättra. Den vanligaste, enklaste och mest effektiva problemlösningsmetoden på Toyota är Fem Varför? Om man likt ett barn upprepar frågan Varför? Tillräckligt många gånger, så kommer man åt rötterna till ett problem. - En nyckel till lärande är djup reflektion. Och att vara ärlig i förhållande till egna
Att omvandla den egna organisationen

Jeffrey Liker pekar på olika möjligheter att transformera den egna organisationen mot Lean:
Heta projekt, Ändra Hela Systemet, Gemensamma verktyg (t.ex. 5S) och
Värdeflödesförbättringar. I grunden handlar det inte om verktyg utan att ändra tänkandet och
den grundläggande filosofin.
I sin bok diskuterar han hur man förvandlar ett företags kultur. Det kanske måste starta med
att högste chefen byts ut. Att alla engageras. Och att det får ta sin tid.
Men är egentligen ledningen förpliktigad att arbeta mot långsiktiga mål? Kommer de att
engagera medarbetarna och alla partners? Kommer filosofin att fortleva om en ny ledare
tillsätts?
Liker avslutar sin bok med 13 råd:
1. Börja med ”det tekniska systemet” och följ snabbt upp med kulturell förändring. 2. Lär genom att göra och utbilda i andra hand. 3. Börja med pilotförsök av värdeflödesanalyser för att skapa ett konkret exempel som 4. Använd värdeflödesanalyser för att utveckla önskvärda framtida tillstånd och att ”lära 5. Använd kaizen workshops för att lära och genomföra snabba förändringar 6. Organisera runt värdeflöden. 7. Gör Lean-tänkandet obligatoriskt. 8. En kris kanske kan skynda på, men varför vänta in en sådan i stället för att utnyttja er 9. Hitta möjligheterna till att göra ordentliga förbättringsresultat. 10. Finn nya mätetal som understödjer flödesperspektivet. 11. Bygg på era egna traditioner och hitta er egen väg. 12. Hyr in eller utveckla egna Lean-ledare. 13. Använd experter som lärare och för att nå snabba resultat. - Det finns ingen anledning att sitta och vänta på den perfekta tidpunkten. Kina och Indien är igång i snabb takt. Med det höga kostnadsläge ni har i Sverige anser jag att ni till och med har ett tuffare läge än vi i USA. Sätt igång nu. Gör och lär.
Sven Jirby
Sandholm Associates AB
www.sandholm.se
Källor:

The Toyota Way. 14 management principles from the world´s greatest manufacturer. Jeffrey
Liker. McGraw Hill 2004.
The Toyota Way. Sammanfattning från Kontentan 187. Skrift som kan beställas via
www.toyota.se
PowerPoint-presentation från Jeffrey Likers föredrag på Riksforum.
Management Magazine 2/2005, sid 53-57. Artikel av Sven Jirby.
Intervju med Jeffrey Liker.
Studiebesök på TMMC utanför Toronto i SIQs regi maj 2005.

Source: http://sandholm.biz/Artiklar/pdf/The%20Toyota%20Way.pdf

web-dept.co.uk

COMMUNICANT online solutions resource A Report by Rikki Noble Communicant Monday, 01 January 2007 Page 1 of 10 COMMUNICANT online solutions resource Page 2 of 10 COMMUNICANT online solutions resource Page 3 of 10 COMMUNICANT online solutions resource Spam, or more accurately E-mail spam E-mail spam is the most common form of internet spamming. It involves sending unsolici

tangren.ch

Want to buy from China Manufacturer: textile-, telecom products, energy saving lamps We are introducing our self as a Manufacturer of traditional handloom textile products and Importer of Telecom products, energy saving lamps here in Bangladesh. We also operate a money changing firm. We have been enjoying a number of business relations with our clients. Currently in addition to our busines

Copyright © 2010-2014 Pdf Physician Treatment